Stakeholders，在做决策和流程中涉及到业务领域展架，衡量变更的价值，对于业务的影响程度

项目经理，每个变更可能会影响到资源、进度、成本等因素

监管层面：要满足监管的要求

Sponsor：需求发起人的统意是重要的

输出：Governance Approach具体的需求的管理的计划、变更管理的计划，考虑的使用的方法；在每个项目中涉及到的要走流程都是不同的，但是包含人员、相关衡量的依据的制定

3.3相关的技术

Item Tracking：问题的跟踪，先把问题记下来，然后把问题进行分配，这些问题可能是风险、产品的缺陷、或者一些提出的变更请求、或者其他问题，各种需要跟踪的对象，需要一个机制和工作把问题记录下来，包括问题内容的属性：问题的代号、简短的描述、分类、识别的时间，发现人、优先级，负责人，谁解决问题，解决时间，不同的状态，不同的解决方法，如果解决不了，那么需要怎么杨的提升机制，以便进行管理，在管理的过程中会记录一些解决问题的效率，比如一个过程出现了多少个问题，文档中出现了多少个错误，每个问题的提出到解决所经历的时间长度，帮助我们评判解决问题的效果效率，衡量我们工作的效果的指标，以便我们发现问题去解决问题

使用限制：优点是可以帮我们发现要解决的问题，而不被忽略掉，有可能发现数量非常庞大的问题清单，如果每个都去解决，可能无法对优先级更高的为你进行解决，所以我们要注意不是所有问题都是值得去解决的，因此要注意优先解决重要的问题

3.3 的指导工具：

1、之前BA的绩效给予一些指导

2、业务的政策制度，可能有些组织已有一些制度

3、现有的组织的状态，组织结构，干系人的状态

4、法律法规以及组织的政策，包括内外部的法律法规和一些工作要求

3.3 Governance 是说在需求相关的活动中，要走一些流程，决策的过程是什么，参与决策的人包含哪些，决策的依据是什么

3.1计划方案和3.2干系人计划作为本身的输入，

这个计划是要让所有干系人理解

输出：干系人计划，干系人的登记册、清单，沟通计划，协作计划，也可能是整合到一个计划当中去

完成3.2需要的技术：

1、通过头脑风暴的方式分析

2、通过访谈，调研、研讨会的方式

10.32组织模型：

目标，通过组织架构图分析不同的的角色，人员之间的汇报关系，组织架构，花店案例描述了组织结构和人员关系，体现在组织架构图中的信息

组织结构的模式：

1、职能导向Functionalaly Orientd

2、市场导向Market-Orientd，根据服务不通过的时间地理区间，或者不同客户的类型，大客户中客户等

3、矩阵导向的模型 Matrix Model，前两种模型的叠加，

体现组织部门人员汇报关系

Interfaces：依据汇报关系，沟通的方式构成的组织关系

组织模型：

1、影响，通常是说组织明显的划分，也会出现隐含的汇报渠道，在组织加沟通通常体现不到，但是也是一种汇报方式

2、使用场景和制约因素，组织的变化和过失会影响组织架构的体现

干系人清单、图谱（10.43）

1、干系人列表，通过一个表格描述干系人的角色、类别、期望、影响程度、权限、沟通方式，可以整理一些模板来收集一些信息

洋葱图Onion Diagram，中心的就是Solution Delivery 例如项目经理，实施团队等

1、Affected Organizational Uint 。例如最终用户、Help desk服务台呼叫中心、其他当方案实施过程中收到影响的人员和组织，例如店员、花艺师、技术部

2、Organization or Enterprise。包括Sponsor发起人、executives执行者、领域专家Domain SMEs、其他在有效组织中互动的人员和组织，例如经理、采购、财务

3、Affected External Stakeholder，客户、供应商或者其他部门

Matrix 影响力坐标图，四个象限。行轴：利益，纵轴：影响力

1、关键干系人Key Players，Work Closely with them

2、Satisfy thair needs，组织内部间接收到影响的干系人，和需求工作本身关系不大的人员和组织

3、Keep them informed；show consideration。可能会收到影响的，但是利益相关，但是力量不足，在沟通过程中适当关心

4、Monitor changes，随时关注可能会出现的变化，可能随着项目范围的变化，可能会出现该类干系人的移动到其他象限的变化

Responsibilities（RACI） Matrix：把每个成员的角色分为【R】esponsibile，【A】ccountable，【C】onsult，【I】cform

【R】esponsibile：具体执行某县工作的人

【A】ccountable：对某项工作负责的，是说每项工作都有很多人执行，但是这个人是唯一对这些那个工作负责的

【C】onsult：咨询，做这个事的时候需要对这个人进行咨询。获取一些建议和知识

【I】cform：告知，这个活动的进展情况需要让这个人悉知

对于每项任务，团队中每个人都有不同的负责的角色

Personas：虚拟人物，在很多干系人分析中，有些用户在互联网中，他的需求是否能够代表所有用户的需求，让他尽可能接近所有用户的需求，比如某一年龄层次的人群，我们可以认为他是某一个人，年龄、居住区域、受教育程度，要根据掌握每一种虚拟客户进行功能的设计

花店的例子，列出任务的特征、特点

方法使用的限制或前提条件：

1、根据不同特殊干系人，需要用不同的方法

2、在项目进行中是持续的一项工作

3、干系人分析的结果，有些信息是公开的，但是有些干系人是存在敏感的信息，要紧系特殊的考虑，包括特殊办法的分享，例如小区的业务的出行时间等设计业主安全信息不能将这类信息分享，所以不是所有信息能够在干系人或者项目组内部进行分享的

制定干系人计划

1、干系人分析。识别干系人，收到影响和施加影响的干系人，可能就会有不同的干系人，收集需求过程中，干系人的角色、态度、决策的权限、权力或影响力大小，干系人的分析在需求持续过程中要持续的去做

2、进一步定义干系人需要协作的活动。干系人的参与时间、地点，以及如何参与，参与的方法：在线的会议，面对面的沟通，远程视频会议的沟通方式，另外还要注意干系人的偏好（什么样的沟通方式）

3、沟通相关的需要，每个人需要的信息不同，详细程度、格式，和方法、以及信息的种类，交付的方式，在什么时间，地理分布，沟通的重视程度，针对特定的要求

注意干系人扮演的角色：

1、干系人的角色

2、干系人的态度

3、干系人决策的权限，决策需求、变更需求

4、干系人影响力大小、决策力大小

Needs作为输入

3.2 干系人分析，要和3.1同步去做，要识别有哪些干系人，要进行完整的分析，识别干系人，当然在项目过程中，可能会有新的干系人的出现。所以这项工作是一个持续性的工作

Stakeholders：干系人，在制定计划的时候有可能出现的的干系人，就是说需要参与计划批准的干系人

1、Dmain SME领域专家

2、项目经理，在不同组织不同项目方式的过程中，合作的方式是不同

3、Regulators：类似于项目的PMO，在组织执行项目过程中的一些规划

4、Spons：项目的计划机内容的批准人，这类人也会为我们的项目提供一些资源

输出（需要记忆）

1、BA Approach：包括资源、任务、时间的安排。针对不同的任务有不同的Approach的输出

2、可能有不同的独立的的计划，也可能有整体的计划

计划方案的输入是Needs

完成这项计划任务的时候，需要参考的指导方针、原则和工具

理解：

BA绩效评估：实际工作的效果和差距，用于下一步对计划进行优化。另外在组织层面有时候也需要一些流程的变更

业务/商业政策：组织层面的规范和流程要符合正测

专家的判断和建议：

方法论和框架：包括一些常用的模板，来指导交付的文档，以及计划的内容

干系人的（3.2的输出）情况：干系人的沟通和协作计划，了解干系人的属性，有针对性的制定一些沟通计划，

3.1 任务中要完成的活动Plan Business Analysis Approach

如果要制定工作计划，就要看具体有哪些任务要完成，Deliverable，可以交付的成果，是说在制定计划的过程中与干系人商讨的可以杰奥夫的内容，但是Workproduct是说整个工作的计划，包括最终交付的结果，那么我们要围绕交付的内容再来进行分析，为了交付要进行纳西而工作内容，首先要收集信息，对信息进行分析，再根据分析模型进行，把需要交付的内容及行进一步展开，进行分析，形成需求文档，经过评审，形成需求的确认文档，其中会考虑需求之前的关系

同时可以利用之前的计划的模板作为参考

定义工作时间

计划BA的方案 - 定义BA工作时间，依赖于一下条件：

•资源的可用性，

•倡议的优先性和/或紧迫性，

•其他并行倡议，或

•合同条款或监管期限等约束条件。比如预算

复杂性和风险：

1. 干系人的数量和BA的资源数两

2、变化本身的规模带来的复杂程度

3、相关人员的地理分布，面对面 的沟通方式比较有效，文化的不同也会影响沟通的成本，一些组织乐意尝试不同的变化，有些组织则相对保守或者效率的不同

4、技术的复杂程度

5、风险，经验方面的差异，BA不同成员相关知识领域的差异；干系人的沟通和交流的经验、态度和沟通允许分配的时间，也许干系人给与的时间不够，开会不出席，需要干系人提供的信息收集不到等；组织的文化标准

接受制定的计划

1.将计划的结果告知干系人，有的时候需要通过通过比较正式的方式告知，同时本计划也要积极邀请干系人参与，那么主动性会高，更容易得到干系人的接受和认可

2.计划本身可能许哟关键干系人的签署，确保计划是得到相关干系人的认可

1、预测型的方法：

需求如果经过正式批准，则比较适合预测性的方法论，然后需求变更的需求控制，提到一个正式的流程，来确保每个变更都是有意义的

适应场景：在实施的解决方案开始之前就顶一下来，开发的需求基本定下来

风险：在实施阶段出现意料之外的情况下，也比较适合使用预测型的方法论，来解决风险的问题，之前对风险处理方法进行规划

2、适应性的方法：

适应场景：需求没有办法再实施之前就确定下来，采用探索的方式

3.1 章节， ba planing and monitoring 

仍旧制图

制图

制图

validate 衡量价值

define measurable evaluation criteria

evaluate alignment with solution scope

check for compliance with organization

check for use of modelling notation

check for completeness within each model

compare each model against other revevant models

ensure the terminology understandble and consistent

add examples

tools: checklists

verify requirements VS validate requirement

atomic

complete

consistent

concise

feasible

unambiguous

testable

prioritized

understandable

• use cases and scenarios
• user stories 一句话就描述复杂的过程

title(optional)

who what why